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GOBERNANZA DE INNOVACIÓN: EL CASO DE LA EMPRESA NEXA RESOURCES

Por: Ing. Daniel Henrique Soares e Ing. Rodrigo Alberto Moreira Gomes, jefe corporativo de Innovación y gerente general de Innovación en Nexa Resources Perú.


Resumen

En un escenario altamente competitivo, la innovación se ha vuelto esencial para la supervivencia sostenible de las organizaciones. La innovación ha sido el gran diferencial competitivo para las empresas de éxito en las últimas décadas, y cada vez más proyectos de investigación y desarrollo e innovación son estudiados y ejecutados. Sin embargo, iniciativas de esta naturaleza poseen características muy específicas, ya que presentan alto riesgo y grado de incertidumbre cuando comparados a proyectos convencionales.

Los proyectos de I&D deben gestionarse de forma diferente, desde su concepción (generación de nuevas alternativas) y durante todo su ciclo de vida, ejecución, monitoreo y análisis de resultados. En 2011, viendo la necesidad de invertir en proyectos de I&D, la empresa Nexa Resources reestructuró su área de Innovación y creó el directorio de Tecnología, con el foco en la implantación de proyectos de I&D. Se desarrolló una gobernanza específica para la gestión de esos proyectos, donde se definieron y estandarizaron los procesos de gestión y también la estrategia de innovación que la empresa seguiría en su planeamiento estratégico.

El presente trabajo trae el modelo de gobernanza que fue elaborado por la compañía, retratando un caso de éxito en la gestión de la innovación en una gran empresa.

Introducción

En un escenario altamente competitivo, la innovación es esencial para la supervivencia sostenible de las organizaciones, haciéndose importante y fundamental para su competitividad en el mercado. La ventaja competitiva sostenible, ideada por las empresas, es cada vez más difícil de conquistar debido a la velocidad de la evolución de algunos mercados. Así, la innovación se ha convertido en un factor crucial para la competitividad de estas.

La innovación está relacionada con cambios y novedades, pudiendo ser relativa a producto o proceso. Los proyectos de esta naturaleza se caracterizan por presentar alto riesgo y grado de incertidumbre, cuando los comparamos con iniciativas convencionales, además una característica que la diferencia es la poca linealidad en su proceso de conducción.

De esta forma, se desarrolló en 2011 la dirección de Tecnología de Nexa Resources, con el objetivo de desarrollar proyectos de I+D. Esta mantiene una estrategia totalmente alineada con el plan de desarrollo de la empresa, y busca desarrollar proyectos que aumentan su competitividad en el mercado.

Revisión bibliográfica

Proyectos innovadores

La innovación tecnológica viene siendo uno de los grandes diferenciales para el crecimiento económico en el mundo industrializado, siendo incluso direccionadora del crecimiento de las empresas (Takahashi, 2011; Manual de Oslo, 1997; Coutinho, 2004; Drucker, 2006).

En cuanto a la alta competitividad de los mercados, las compañías buscan la innovación para diferenciarse de los competidores, mejorar su desempeño y reducir costos, y consecuentemente, aumentar su ventaja competitiva (Anthony, 2012; Carvalho, Reis & Cabalcante, 2011).En este sentido, la cultura de innovación se vuelve cada vez más una de las soluciones para destacar en medio de tantas empresas. Sea cual sea su segmento de actuación, mantenerse en constante proceso de innovación es esencial para la supervivencia de cualquier negocio.

La innovación es un tema ampliamente estudiado, y varias terminologías se utilizan en la literatura académica. Tidd, Bessant y Pavitt (2008) definen la innovación como el proceso de transformar oportunidades en nuevas ideas y ponerlas en práctica. Dodgson, Gann y Salter (2008) complementan y dicen que la innovación incluye actividades científicas, organizativas, tecnológicas, financieras y comerciales necesarias para la introducción de un nuevo (o mejorado) producto o servicio. De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE, 1997):

Una innovación es la implementación de un producto (bien o servicio)..., o un proceso, o un nuevo método de marketing, o un nuevo método organizativo en las prácticas de negocios, en la organización del lugar de trabajo o en las relaciones externas.

148 El requisito mínimo para definir una innovación es que el producto, el proceso, el método de marketing u organización sean nuevos (o significativamente mejorados) para la empresa. Esto incluye productos, procesos y métodos que las empresas son las pioneras a desarrollar y aquellos que se han adoptado de otras empresas u organizaciones.

Tidd, Bessant y Pavitt (2008) separan y clasifican los tipos de innovación en:

   Innovación de producto: introducción en el mercado de nuevos o significativamente mejorados, productos o servicios. Incluye cambios significativos en sus especificaciones técnicas, componentes, materiales, software incorporado, interfaz con el usuario u otras características funcionales.

 Innovación de proceso: implementación de nuevos o significativamente mejorados, procesos de producción o logística de bienes o servicios. Incluye cambios significativos de técnicas, equipos o software.

   Innovación organizacional: implementación de nuevos métodos organizacionales en la práctica del negocio, organización del trabajo y/o relaciones externas.

   Innovación de marketing: implementación de nuevos métodos de marketing, involucrando mejoras significativas en el diseño del producto o embalaje, precio, distribución y promoción.

   Innovación de modelo de negocio: cambios en la forma en que la empresa se relaciona con sus clientes y captura valor en esta relación.

   Innovación de paradigma: cambios en los modelos mentales subyacentes que orientan lo que la empresa hace.

La innovación también puede clasificarse en relación con la dimensión del cambio y del impacto que causan. Se clasifican en innovación incremental e innovación radical. Las innovaciones incrementales son la forma predominante en la mayoría de las organizaciones. Son mejoras y modificaciones cotidianas, presentando bajo riesgo y normalmente retorno bajo (Graham y Englund, 2004).

Las innovaciones radicales rompen las trayectorias existentes, inaugurando una nueva ruta tecnológica. Son un conjunto de nuevos productos y/o servicios suministrados de manera completamente nueva, afectando al mismo tiempo el modelo de negocios y la tecnología de una organización (Drummond 2013). Estos proyectos representan un riesgo muy alto, sin embargo, su éxito puede traer un alto retorno estratégico a la organización (Graham y Englund, 2004).

Innovación abierta

El modelo de innovación abierta surgió en 2003, definido por Henry Chesbrough, con el objetivo de cambiar el paradigma del formato tradicional de innovación, donde el conocimiento era buscado sólo internamente, para el modelo abierto, basado en la búsqueda de conocimiento externo (Chesbrough, 2003 ).

En el modelo tradicional de innovación cerrada, Chesbrough, Vanhaverbeke y West (2006) muestran que los proyectos están estructurados con el conocimiento interno de la empresa, y que muchos son descontinuados, siendo que pocos llegan al mercado. El autor cita además que esos procesos son llamados “cerrados” porque tienen solamente una entrada (el departamento de I&D) y una salida (el mercado). En este modelo, la investigación y el desarrollo se restringen a las fronteras de la empresa.

Para Chesbrough, Vanhaverbeke y West (2006), las empresas que trabajan con innovación cerrada se basan en la filosofía de que una innovación exitosa tiene que ser controlada y las compañías deben generar sus propias ideas que serán desarrolladas, fabricadas, comercializadas y protegidas. Las ventajas competitivas se alcanzan con altas inversiones en laboratorios de Investigación y Desarrollo (I&D), capital intelectual, incursiones de ideas y de tiempo de desarrollo para llegar a una solución innovadora.

En el modelo de innovación abierta ocurre lo contrario, durante el proceso de I&D varios inputs y outputs son considerados en el proceso que va desde el proyecto de investigación, que puede ser incluso de fuentes externas, como también proyectos que no serán desarrollados por la empresa, pudiendo ser realizados y/o comercializados por fuentes internas o externas a la empresa. (Chesbrough, Vanhaverbeke y West, 2006). Dentro de ese parámetro, las empresas que adoptan tal modelo, de manera general, buscan diferenciarse por medio del conocimiento colaborativo, valorización de la creatividad y uso de ideas provenientes de fuentes internas y externas. Esto no significa que deban abandonar de todo el viejo modelo de competición en detrimento de una actuación exclusiva a través de la innovación abierta, sino que se debe adoptar un pensamiento abierto, con el fin de crear inteligencia competitiva capaz de identificar las oportunidades, independientemente de dónde vienen y hacer fluir las oportunidades ya existentes (Ferro, 2010).

Entre los beneficios de este modelo, Chesbrough, Vanhaverbeke y West (2006) destacan la expansión del alcance y la capacidad para generar nuevas ideas y tecnologías, y la capacidad de realizar investigaciones estratégicas con bajo nivel de riesgo y pocos recursos. Al igual que los beneficios, Lichtenthaler y Ernst, (2007), dicen que las organizaciones que practican la innovación abierta, aumentan sus posibilidades de entrar en otros mercados a través de la actuación conjunta con otras empresas. También cita otros beneficios:

   Acceder al portafolio de tecnologías de otras organizaciones.

   Desarrollar actividades de I&D a través del aprendizaje, como consecuencia de la heterogeneidad de las fuentes involucradas.

   Diseminar tecnología propia para otras empresas, lo que permite lucrar con tecnología hasta entonces obsoleta para la organización que la poseía.

   Conceder liderazgo tecnológico, dado el acceso al conocimiento científico.

   Mejorar la reputación ante el mercado, ya que las asociaciones permiten actuar de manera más estratégica y mejora la atención a los clientes.  

   Fortalecer el network con asociaciones alrededor del mundo.

El caso de la empresa

Nexa Resources

Nexa es un productor integrado de zinc a gran escala y bajo costo con más de 60 años de experiencia en el desarrollo y operación de activos de minería y fundición en América Latina. La compañía opera y posee cinco minas subterráneas de larga vida, tres ubicadas en los Andes Centrales del Perú y dos ubicadas en el estado de Minas Gerais en Brasil. Dos de las minas de la firma, Cerro Lindo en Perú y Vazante en Brasil, se encuentran entre las 10 unidades de zinc más grandes del mundo y, combinadas con las demás operaciones mineras, ubican a la empresa entre los cinco principales productores mundiales de zinc extraído en 2017, según a Wood Mackenzie.

Estrategias de innovación

La gobernanza del directorio de Tecnología fue desarrollada con base en 4 pilares, que sustentan la estrategia de innovación: Personas, Inteligencia, Procesos para Innovación y Resultados.

Pilar Personas

Este es considerado por Nexa Resources como el principal, y sirve de apoyo a los demás. Las personas son fundamentales para el buen funcionamiento de cualquier empresa, pero para un área de Innovación es necesario un equipo técnico cualificado, con capacidad de ejecución y, principalmente, un equipo motivado y comprometido con un sentido común. De esta forma, la empresa incentiva la capacitación de los equipos en cursos de especialización, maestrías, doctorados, además de participación en eventos del sector en todo el mundo, con el objetivo de cubrir GAPs de conocimiento de los proyectos que están en su cartera.

El desarrollo y transferencia de conocimiento forma parte de la cultura de ese pilar, beneficiando tanto a equipos internos, como también a sus socios, lo que permite la captación de nuevos talentos del mercado.

Pilar Inteligencia

Es el que objetiva la captación y selección de proyectos que puedan contribuir para alcanzar las metas de la compañía.

Es el pilar donde Nexa tiene conocimiento y se adelanta a las nuevas tecnologías que existen en el mundo.

Para su estructuración, se desarrolló un flujo que abarca todo el proceso, desde la captación de ideas hasta la inclusión en la planificación estratégica de la empresa: Radar tecnológico, Levantamiento de ideas, Banco de oportunidades, Priorización y Planificación estratégica

Radar tecnológico

El proceso de inteligencia se inicia en la búsqueda de demandas internas y externas, que dependen de investigación o estudios preliminares para solucionar problemas crónicos o crear oportunidades que estén alineadas con la estrategia de la empresa. A este proceso se le da el nombre de Radar tecnológico. Para garantizar la captación de estas demandas de forma estructurada, foros con públicos diversificados ocurren conforme a un calendario elaborado todo comienzo de año.

La búsqueda por demandas y oportunidades es un proceso permanente, que recibe aportes de diversas fuentes, como Plataforma SNL (análisis de datos, reporte con noticias del mercado minero-metalúrgico, etc.), artículos científicos, reuniones de células, talleres con universidades, alianzas con startups, gestión de patentes, megatendencias del mercado, congresos, benchmarking, inteligencia artificial, asociación con proveedores, y alineación con áreas estratégicas de la firma (SSMA, Comercial, Unidades), etc.

Plataforma información de mercado

Para la captación de datos del sector minero-metalúrgico, se utiliza la plataforma de inteligencia competitiva SNL, que está en línea y permite a los usuarios acceder a diversas informaciones estratégicas.

Base de archivos técnicos

Una de las fuentes de captación externa es la utilización de ideas y estudios ya desarrollados sobre el tema específico. Para el acceso a estos artículos, Nexa Resources utiliza la base de datos de Science Direct (SD - Elsevier).

ScienceDirect es un banco de datos online de información, en texto completo, renombrado en la comunidad científica corporativa y universitaria, con más de 2,200 publicaciones de periódicos y más de 11,000 libros.

Células de inteligencia

Son foros mensuales que promueven el debate y discusión de temas de interés estratégico para la empresa, involucrando diferentes departamentos y personas, para enriquecer el debate. La célula es un espacio utilizado para validar conceptos, presentar nuevas ideas, tecnologías, oportunidades y discutir proyectos potenciales basados en el contenido de la plataforma de inteligencia. Además, se realizan análisis estratégicos y de mercado de los principales actores del mundo, discutiendo adquisiciones y destaques del segmento.

Workshops con universidades

Cada año se celebran workshops con universidades. Este evento reúne a los investigadores de Nexa Resources con sus pares de las principales universidades que la empresa tiene como socios en investigación y desarrollo. Nexa Resources presenta a los investigadores de esas instituciones las principales líneas de investigación y proyectos que tiene en su cartera, como también un feedback de ideas mapeadas en los talleres del año anterior versus ideas implantadas (o en estudio).

Los centros de investigación y universidades presentan las tendencias que podrán ser utilizadas por la compañía, además de áreas de especialidades o conocimientos que pueden contribuir a proyectos. A partir de ahí se encuentra sinergia para el desarrollo de futuras iniciativas.

Startups

Otra fuente de captación de ideas para nuevos proyectos es a través de startups.

En 2016, Nexa Resources creó el programa Mining Lab (http://www.mininglab.com.br), con el objetivo de acercar emprendedores y sus ideas (transformacionales) a la empresa.

Con estos aliados, la compañía contribuye al crecimiento de las startups, además de reducir el tiempo y la inversión en proyectos de I+D+i.

En 2018, Nexa Resources realizó la segunda edición del programa, con captación de startups en Brasil, Perú, Chile, Canadá y Estados Unidos de Norteamérica.

Gestión de patentes

La gestión estratégica de patentes alimenta el levantamiento de ideas por medio del mapeo y búsquedas en bancos de patente. Estas búsquedas son hechas por palabras clave alineadas a los temas de interés de la empresa, y objetivan:

   Identificación de nuevas tecnologías y tendencias, contribuyendo a la referencia bibliográfica de proyectos de I+D+i.

   Conocimiento sobre nuevas tecnologías que están siendo depositadas por terceros y competidores.

   Mapeo de depósitos y patentes actuales de Nexa (verificar si no hay terceros infligiendo las mismas).

Lluvia de ideas

Las reuniones de lluvia de ideas son anuales de forma presencial y ocurren en todas las unidades de Nexa Resources, con participación de las áreas de Proceso, Medio ambiente, Gestión, Ingenierías, Corporativo, entre otras.

Todos los involucrados contribuyen con nuevas ideas para la solución de problemas crónicos o sugerencias de nuevas oportunidades.

Banco de oportunidades

Todas las ideas mapeadas en la lluvia de ideas junto a las demás levantadas en diversos foros a lo largo del año se insertan en una hoja de Excel y se evalúan sobre la base de un cuestionario, donde reciben una puntuación de acuerdo con la respuesta. Después de eso, se clasifican automáticamente en categorías, que servirán de base para la etapa de priorización.

Las iniciativas no priorizadas permanecen en el banco de oportunidades para que en años siguientes sean reevaluadas.

Priorización

La priorización busca verificar cuánto cada idea contribuye a que las metas de la empresa sean alcanzadas en una visión a largo plazo, facilitando la selección de los proyectos que componen el portafolio de cada gerencia en los ciclos de la planificación estratégica de 10 años. El archivo generado (banco de oportunidades) se evalúa en el proceso de priorización, siendo lo primero determinar si está alineada a la estrategia de la firma.

Las iniciativas alineadas con la estrategia se clasifican y van para la segunda priorización. En esta etapa se responden ítems referentes al conocimiento de la tecnología involucrada, alcance de la solución, objetivo y plazo de generación de retorno.

Para los proyectos clasificados como I+d+I se evalúa el tipo de recurso financiero necesario para su desarrollo. Después de respondidas las alternativas listadas arriba, cada iniciativa recibe una puntuación final, que se utiliza en la priorización.

Los proyectos incrementales tienen un riesgo más bajo, mientras que los de transformación tienen riesgos elevados. Pero son los transformacionales que generan grandes ganancias, y garantizan la perennidad de los negocios. De esta forma, la cartera de proyectos es priorizada para que el 70% de la inversión sea dirigida a iniciativas incrementales, generando Ebitda para financiar los proyectos transformacionales.

Gestión del conocimiento

El Knowledge Management se refiere a la creación, identificación, integración, recuperación, compartición y utilización del conocimiento dentro de la empresa. Este conocimiento aplicado, pertenece únicamente a la compañía, sin embargo, todos los colaboradores pueden acceder a él, al tiempo que contribuyen a la generación de riquezas, beneficios y valor para la firma.

En el directorio de Tecnología de Nexa Resources, el objetivo de hacer una gestión del conocimiento eficiente es aprovechar los recursos que ya existen en la empresa para que las personas busquen, encuentren y empleen las mejores prácticas, en lugar de intentar crear algo que ya se había creado. Esto agrega valor a la información existente y auxilia en el alcance de la data necesaria para la ejecución de determinado proyecto.

Para que esto sea posible, las informaciones son gestionadas por el equipo de Gestión de la Innovación, donde es responsabilidad organizar, almacenar y hacer accesible a los colaboradores, datos, informaciones y el conocimiento acumulado a lo largo de los años en la dirección.

Roadmap

El Roadmap tecnológico es un mecanismo de gestión complementario aplicado a los proyectos clasificados como transformacionales. Tiene como objetivo trazar la estrategia e identificar posibles gaps para la realización de cada una de las propuestas de proyecto transformacionales. Estos pueden ser tecnológicos, de conocimiento y/o de recursos.

Identificados los gaps, planes de actuación son trazados para viabilizar los proyectos listados en la planificación estratégica, para los próximos 10 años.

Para cada iniciativa, se evalúan las posibles asociaciones estratégicas (empresas, universidades, centros de investigación, etc.) que tienen el conocimiento para ayudar a la compañía en la ejecución. Otro punto analizado son las posibles líneas de financiamiento y subsidios específicos para el proyecto.

Pilar Procedimientos para innovación

Este pilar fue desarrollado para estructurar la ejecución de las actividades de estudios de I+D+i, o sea, realizar su gestión.

Implica toda la gestión física, financiera, así como la coordinación de personas, recursos e integración con las actividades de acuerdo con la planificación de la ejecución.

Gestión de proyectos – EPM

Enterprise Project Management (EPM) es una plataforma en línea de Microsoft, que utiliza Project Server 2013 para ayudar en la gestión de proyectos y portafolios. Para el directorio de Tecnología e Innovación de Nexa Resources, EPM es la fuente oficial de datos e informes de los proyectos I+D+i en curso.

Después de la aprobación de un nuevo I+D+i, el responsable del proyecto debe insertarlo en el EPM, llenando diversas informaciones y documentos específicos. La información de los proyectos se actualiza mensualmente, y se presenta en una reunión con la junta directiva.

Gestión de documentos

A lo largo de todas las etapas de desarrollo de los proyectos, se generan documentos e informaciones específicas. Para administrar estos archivos, se utiliza la herramienta Sharepoint de Microsoft.

Al culminar de cada proyecto, el responsable incluye el informe final, que estará disponible para todos los integrantes del directorio de Tecnología, con el objetivo de la difusión del conocimiento adquirido en la iniciativa.

Sharepoint tiene una estructura de carpetas predefinida para facilitar la gestión de documentos. Además de los archivos de los proyectos, también se ofrecen entrenamientos de interés a la capacitación de los colaboradores de la tecnología, así como resúmenes y presentaciones de congresos y talleres.

Comités de tecnología

Internal Committee of Technology and Innovation (ICIT)

Para un mejor alineamiento entre el desarrollo de los proyectos de I&D y la estrategia de Nexa Resources, se creó el Comité Interno de Tecnología e Innovación (ICIT) compuesto por miembros del directorio, con el objetivo de maximizar el valor a ser generado por el área de desarrollo tecnológico.

La misión de este comité es definir y garantizar el desdoblamiento de la estrategia en los estudios de I&D, asistencias técnicas en las operaciones y en proyectos de la empresa.

Entre los objetivos del ICIT:

   Validar o revisar la estrategia de innovación.

   Definición de premisas para proyectos de tecnología.

   Alinear y aprobar el planeamiento estratégico y presupuesto de tecnología.

   Acompañar resultados de fomentos y recursos no reembolsables.

   Acompañamiento de los estudios y proyectos que se iniciaron en la tecnología.

   Presentación de resultados de alto impacto para estudios y proyectos de I&D.

   Una vez concluido el planeamiento estratégico de tecnología aprobado por el ICIT, los proyectos se presentan en el comité interno de Tecnología y si se aprueba se inicia su ejecución

Comité Interno de Tecnología

Está compuesto por el director y gerentes de Tecnología, el gestor del proyecto que está solicitando aprobación para iniciar y el equipo de gestión de la innovación. El comité tiene la responsabilidad de aprobar el inicio de un proyecto y también evaluar los resultados de un I&D finalizado.

Para iniciar una I&D, el gestor del proyecto debe hacer una presentación estándar de proyecto. Después de finalizado el estudio se presenta en un comité interno. El informe estándar de estudios debe contener como mínimo:

   Introducción (explicar los motivos que llevaron a hacer el estudio).

   Proceso o producto que fue estudiado.

   Revisión bibliográfica.

   Levantamiento de hipótesis a ser estudiadas.

   Lista de equipos para la realización de las pruebas.

   Implementación de los equipos para la prueba.

   Procedimiento de prueba realizado.

   Resultados.

   Conclusión.

Pilar Resultados (económicos, sociales y ambientales)

Todos los proyectos ejecutados por el directorio de Tecnología son monitoreados y medidos, para que sea evidenciada la contribución de estos para el cumplimiento de las metas corporativas, sean económicos, sociales o ambientales.

El gestor de cada proyecto de tecnología ya implantado es responsable por liquidar mensualmente las ganancias reales obtenidas en las unidades como consecuencia de su desarrollo. Estos valores son alineados y validados por las áreas de control de las unidades donde se implementaron los proyectos.

Ejemplo proyectos

Open Innovation: el programa de startups Mining Lab

En 2016, Nexa Resources creó el programa Mining Lab con el objetivo de acercar emprendedores y sus ideas (transformacionales) a la empresa.

El programa consiste en una llamada nacional / internacional a través de los medios para que las potenciales startups inserten sus ideas en una plataforma. En esta, Nexa Resources inserta sus demandas y directrices de investigación, y la startup que juzga adherente somete la idea para el análisis. Las ideas son evaluadas por el equipo de expertos de la compañía en cuanto a su adherencia. A partir de entonces, se seleccionan las startups de interés.

Después de seleccionadas, las startups son orientadas y acompañadas por un mentor, especialista interno de la empresa en el tema seleccionado. Los proyectos se desarrollan especialmente para Nexa, y los resultados y el estado de cada iniciativa se reportan mensualmente en la reunión de dirección.

La primera versión del Mining Lab fue realizada en Brasil y tuvo como foco el tema de energías renovables y nano tecnología. Fueron un total de 115 proyectos inscritos y después del Demoday, 5 startups aprobadas.

En 2018, Nexa Resources lanzó la segunda edición del programa, con captación de startups en Brasil, Perú, Chile, Canadá y Estados Unidos de Norteamérica. En esta los desafíos fueron:

   Concentración de mineral.

   Internet de las cosas.

   Automatización industrial.

   Economía circular.

   Logística.

La Economía circular

Dentro la visión de innovación de Nexa Resources está la implementación de la Economía circular en sus unidades, con metas ya publicadas para 2025 (base 2014):

Eliminar el 50% de la generación de residuos minero metalúrgicos

Ejemplo: residuo cero en Morro Agudo y proyecto Biodiesel

RESIDUO CERO – MORRO AGUDO

La unidad de Morro Agudo, ubicada en Paracatu (MG/Brasil), es pionera en la eliminación de la producción de residuos. El Sitio invierte en eficiencia de procesos, utilizando nuevas tecnologías y generando valor económico basado en el desarrollo de soluciones para transformar los residuos en materias primas o insumos para otros productos.

Uno de los principales proyectos en esta área es el polvo de cal agrícola, también conocido como Zincal200, basado en la tecnología creada para reprocesar los desechos producidos en el beneficio de zinc, que solía ser descargado en represas. El producto neutraliza la acidez del suelo y aumenta la productividad, gracias a la presencia de zinc en la fórmula. La efectividad de Zincal 200 ha sido probada por la Universidade de Lavras (UFLA) y el Instituto Agronómico de Campinas (IAC). Hoy en día, alrededor de 521 mil toneladas de Zincal200 se producen anualmente y sus ventas representan alrededor de R $ 10 millones de ingresos para Nexa Resources.

Sin embargo, la mayor victoria para Zincal200 es el hecho de que eliminó la necesidad de construir nuevas represas, beneficiando a la empresa y al medio ambiente. La unidad de Nexa Resources Morro Agudo, por ejemplo, ha logrado eliminar el desperdicio. En Perú, esa oportunidad está siendo evaluada para la unidad de El Porvenir.

BIODIÉSEL

Uno de los proyectos de la primera edición de Mining Lab ya está siendo desarrollado en la unidad Nexa Resourves Vazante (Brasil).

Es una solución innovadora y patentada que transforma el aceite residual en biodiésel. A partir de la producción de este biocombustible, se hacen mezclas con el diesel S10, que permite, por ejemplo, el abastecimiento de camionetas o de camiones.

De esta forma, reintroducimos un residuo en la cadena de producción, transformándolo en un combustible renovable.

El proyecto será finalizado en Vazante y luego desarrollado en Nexa Perú desde 2019.

Lograr 75% de eficiencia hídrica en los procesos

Ejemplo: planta desalinizadora en Cerro Lindo.

PLANTA DESALINIZADORA - CERRO LINDO

Consiste en el funcionamiento de la primera planta desalinizadora instalada en una mina en el país, la cual capta el agua de mar por medio de una tubería y la transporta por gravedad hasta una planta ubicada en la playa Jahuay, en la provincia de Chincha.

Posteriormente, el agua salada es tratada por filtros de cartucho y se le aplica el proceso denominado ósmosis inversa. Así se obtiene agua con una menor concentración de sal, que se envía hacia la mina para su uso en las operaciones, en tanto que la salmuera es devuelta al océano.

Después de ello, una línea de impulsión bombea el agua a la unidad minera, a un tanque de almacenamiento de 350 m3, donde se le aplica cloro, para eliminar bacterias, y coagulante sulfato férrico para que las partículas se aglutinen y sean retenidas por filtros.

No solo aplica este proceso. Cerro Lindo recircula el agua utilizada en sus procesos operativos y domésticos. Los efluentes se derivan al espesador de relave, que garantiza que el líquido utilizado sea reciclado y aprovechado nuevamente en la unidad minera. De esta manera, el 55% del relave es enviado a la planta de relleno en pasta cementada para rellenar y sellar tajos en el interior de la mina, en tanto que el restante 45% del relave va a la planta de filtrado. Ahí se le extrae la humedad y se obtiene relave sólido, que se transporta al depósito correspondiente, lo cual representa una alternativa más efectiva y segura para el ambiente.

Reducir el 5% de las emisiones de GEI

Ejemplo: ZEG; scoops eléctricos; energía solar en estructura flotante.

ZEG

Otra startup aprobada en el Mining Lab1 en el reto de energías renovables.

El proyecto consiste en el suministro de vapor a la unidad Nexa Resources Juiz de Fora (Brasil), donde utiliza residuos (basura, neumático, biomasa, etc.) para la generación de vapor, a través de una tecnología de pirólisis llamada Flash Dissociation System (FDS).

ENERGÍA SOLAR EN ESTRUCTURA FLOTANTE

El proyecto consiste en el desarrollo y validación de la generación fotovoltaica en una estructura flotante, a ser instalada en la represa de la unidad Nexa Resources Vazante.

El I&D se está realizando comparando dos tecnologías diferentes: sistemas fotovoltaicos de Silicio y Organic Photovoltaic (OPV).

SCOOP ELÉCTRICO

Alineados a la necesidad de realizar estudios sobre maquinaria a batería eléctrica, desde el inicio de 2018, la unidad Nexa Resources Atacocha viene desarrollando pruebas experimentales con un scoop a batería. El objetivo es comparar con los scoop a diésel, buscando la optimización del proceso de transporte de materiales y asegurar ambientes de trabajo óptimos para las personas. Esta aplicación de pruebas de recolección de datos y análisis de viabilidad tecnológica del nuevo proceso de transporte con maquinaria eléctrica, pretenden dar la innovación tecnológica a nuestros procesos mineros.

Conclusiones

1.   La innovación se está convirtiendo en un factor importante para aumentar la competitividad de las empresas y garantizar su perennidad. La inversión en proyectos de I&D es cada vez más común en las grandes compañías, pero la mayoría de las veces se realizan puntualmente, sin una estructura de gestión apropiada.

2.   Los proyectos de innovación poseen características muy específicas, con riesgos y tasas de fracaso más altas, y con procesos de conducciones diferentes de los proyectos de ingeniería. Estos necesitan mayor libertad y flexibilidad, debido a sus incertidumbres, sus direcciones cambian constantemente. Un control muy rígido y prácticas usuales del Pmbok pueden frenar la evolución y el progreso de estas iniciativas, aumentando aún más la tasa de fracaso. Pero los programas de esta naturaleza también necesitan un proceso de gestión, aunque sean más flexibles, para que los riesgos e incertidumbres sean mitigados. De esta forma, proyectos de I&D deben ser gestionados de forma estructurada, y con algunas técnicas y metodologías distintas de los usuales de ingeniería.

3.   El trabajo presentado trajo el modelo de gobernanza que fue elaborado por Nexa Resources, retratando un caso de éxito de gestión de la innovación en una minera. La empresa ha logrado estructurar un área de Innovación, con procedimientos específicos, y viene mostrando en los últimos años que proyectos de I&D pueden ser muy rentables, siempre y cuando sean realizados de forma estructurada.

4.   La innovación no debe ser puntual, sino estar consolidada dentro de una cultura, para que las ideas se conviertan en proyectos exitosos. Y para ello Nexa Resources viene invirtiendo en innovación y realizando iniciativas de I&D desde 2011, con excelentes resultados, mostrando que la innovación trae beneficios para las empresas, tanto a corto, mediano y largo plazo. La gobernanza de innovación presentada muestra la importancia de tener una estructura específica para proyectos de I&D, con profesionales calificados y comprometidos, además de metodologías y herramientas de gestión del conocimiento aplicadas a lo largo de todo el ciclo de esos proyectos.

Recomendaciones

Conforme a lo expuesto en el trabajo, proyectos de I&D tienen grandes desafíos en su ejecución, y consecuentemente una alta tasa de mortalidad (proyectos se cierran sin presentar los resultados esperados). Para un futuro trabajo, se sugiere la elaboración de una metodología de lecciones aprendidas específicas para proyectos de I&D.

A lo largo de las investigaciones realizadas, se verificó que algunas empresas hasta poseen una metodología de gestión de los trabajos, almacenando en red los proyectos concluidos. Sin embargo, muy pocas realmente utilizan este banco de datos para analizar los éxitos y fracasos de cada iniciativa, generando efectivamente una metodología de lecciones aprendidas.

Bibliografía

Anthony, S. D. 2012. O livro de ouro da inovação: o guia definitivo para o sucesso organizacional e o crescimento pessoal. Rio de Janeiro: Elsevier.

Carvalho, H. G., Reis, D. R., & Cavalcante, M. B. 2011. Gestão da inovação. Curitiba: Aymará.

Chesbrough, H. 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., West, J. 2006.Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.

Coutinho, P. L. 2004. Estratégia Tecnológica e Gestão da Inovação: Uma Estrutura Analítica Voltada Para os Administradores das Empresas. Tese de Doutorado, UFRJ.

Dodgson, M.; Gann, D.; Salter, A. 2008. The Management of Technological Innovation – Strategy and Practice. 2nd ed. Oxford University Press.

Drucker, P. 2006. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e princípios. São Paulo: Thompson Pioneira.

Drummond, R. 2013. Semana de Inovação Votorantim. Apresentação realizada pela FDC (Fundação Dom Cabral).

Ferro, A. F. P. 2010. Gestão da inovação aberta: práticas e competências em P&D colaborativa. Tese de doutorado, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, Brasil.

Lichtenthaler, U., & Ernst, H. 2007. External technology commercialization in large firms: results of a quantitative benchmarking study. R&D Management.

OCDE & FIEP. Manual de Oslo – Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, 3° Edição, 1997.

Takahashi, S. & Takahashi, V. P. 2011. Estratégia de Inovação: Oportunidades e Competências. Editora Manole.

Tidd, J., Bessant, J. R., & Pavitt, K. 2008. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman.

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