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Gestión estratégica minera en época de crisis

MBA Fernando Valdez Nolasco, Consultor Minero. Actualmente gerente general de Aruntani.


Resumen
Actualmente, enfrentamos una crisis mundial por la baja de los precios en los metales, los cuales afectan las operaciones mineras de América Latina y principalmente las minas del Perú. Entonces ¿Cómo enfrentar estos tiempos inciertos e inestables en nuestras operaciones mineras?

Un modelo de gestión estratégica en época de crisis, tiene su mayor impacto en los momentos de incertidumbre y cambios muy parecidos al presente, emerge la creatividad enfocada en el incremento de la productividad, rendimiento y eficiencia empresarial.

Este modelo consta de cuatro etapas, la primera basada en la visión, valores y objetivos estratégicos; la segunda enfocada en el análisis estratégico; la tercera en la construcción de la estrategia y la cuarta en el control estratégico.

El alineamiento de las áreas operativas, administrativas, financieras y ejecutivas será la base del éxito en la gestión estratégica.

En la aplicación de este modelo de gestión estratégica, se logró incrementar las ventas  en un 60% y bajar el cash cost en un 40%, sin ser necesario el despido de los colaboradores, pagando las deudas, renegociando contratos con proveedores y sin solicitud de créditos bancarios.

En el presente trabajo se describirá la implementación, seguimiento y control del íntegro de los procesos, como el involucramiento de todas las áreas de la empresa y los canales de comunicación que fueron la clave del éxito.

ABSTRACT
Currently, we are facing a global crisis due to the low prices of metals, which affect mining operations in Latin America and, particularly, mines in Peru.  Then, how can we fight these uncertain and unstable times in our mining operations?

A model of strategic management in times of crisis has its greatest impact in moments of uncertainty and change, very similar to this times, and the creativity focused on the increase of productivity, business performance and efficiency emerges.

This model consists of four stages, the first based on the vision, values and strategic objectives; the second focused on the strategic analysis; the third in the construction of the strategy and the fourth in the strategic control.

The alignment of the operational, administrative, financial and executive areas will be the basis of success in the strategic management.

In the implementation of this model of strategic management, we were able to increase sales in 60% and lower the cash cost in 40%, without being necessary to dismiss collaborators, paying debts, renegotiating contracts with suppliers and without requesting bank loans.

In this paper we describe the implementation, monitoring and control of all processes as a whole, such as the involvement of all areas of the company and the communication channels that were the key to success.


Introducción
Durante los últimos cinco años, la minería nacional e internacional se ha visto afectada por la baja en los precios de los metales, situaciones políticas y sociales, las cuales provocaron el despido de profesionales y personal no calificado; llevando a las empresas a tomar medidas drásticas de reducción de costos para poder sobrevivir ante esta situación y así enfrentar la crisis.

Es en este proceso que la gestión de la estrategia de las empresas cobra relevancia y orienta a obtener resultados favorables, sin embargo, el tener un plan estratégico no garantiza los buenos resultados, si es que no se gestiona adecuadamente. Asimismo, se debe actualizar constantemente las variables críticas del proceso ya que afectarán los resultados finales.

Contexto internacional
El crecimiento mundial continua, pero a un ritmo lento y demasiado frágil, generando así efectos perjudiciales para el entorno político y social de muchos países.

Con relación a las economías avanzadas, el crecimiento será moderado aproximadamente de 2%. En USA, se prevé una mejora del orden del 2.4% y un ligero repunte para el 2017.

En Europa, los bajos niveles de inversión y el avance del desempleo han perjudicado su crecimiento, que para este año se estima en 1.5% y 1.6% para el 2017.

En relación al oriente, específicamente en Japón, tanto el PBI como la inflación tienen un menor nivel de lo esperado, como reflejo del descenso del consumo privado. En ese marco, se estima una expansión de la economía del orden de 0.5% para  este año.

Los países emergentes y en desarrollo, seguirán teniendo las mayores tasas de crecimiento mundial, las perspectivas serán desiguales y el FMI proyecta un incremento moderado entre 4.1% y 4.6% para el 2017.

A ello se suma. la desaceleración en los países exportadores de petróleo, debido a la caída del precio y las débiles perspectivas para los exportadores de materias primas, en las que se incluyen a los países exportadores de minerales en América Latina.

Por su parte, China, donde el crecimiento se está reorientando al sector manufacturero y la inversión al de los servicios y consumo, también reportará una desaceleración.

Según lo mencionado anteriormente, estos factores en conjunto, han impactado en la situación de las economías emergentes y en desarrollo.

Contexto nacional
En relación al crecimiento de la economía peruana según el INEI, en agosto de 2016 la producción nacional creció 5.52% en comparación con igual mes del año anterior. Destacó para esta evolución favorable el sector Minería e Hidrocarburos que creció 19.13%, lo que representó 2.33 puntos de contribución a la producción nacional.

El sector minero es uno de los motores principales de nuestra economía, repuntando 19.76% interanual en agosto del presente año debido al aumento de la producción de cobre (33.85%), molibdeno (82.77%), plata (8.03%), plomo (3.63%), hierro (3.55%) y estaño (5.37%). De otro lado, la producción de zinc y oro se contrajeron en 5.82% y 3.27%, respectivamente.

La minería nacional aporta aproximadamente el 60% de las exportaciones totales y el 14% del PBI nacional.

El gobierno peruano estima un crecimiento de 4% en el 2016, lo que significa una ligera  aceleración frente a lo reportado el año anterior (3.3%).

Pese a que macroeconómicamente tenemos un crecimiento por encima del promedio de los países en desarrollo, la percepción interna de la economía peruana es distinta.

Marco teórico
¿Cómo afecta la crisis en la actitud de los trabajadores? Es una pregunta que comúnmente se hace en las empresas que entran en un procesos de crisis, ya se ocasionada internamente o generada por el entorno económico.

En este escenario es necesario revisar la estrategia de la empresa y evaluar su implementación, determinar si es que se ha gestionado adecuadamente o simplemente no se ha cumplido con lo planificado. Es necesario traducir la estrategia en acción, según la revista Fortune “Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas”, en un 70% de los casos se estima que el verdadero problema no está en una mala estrategia si no en una mala ejecución.

Alcanzar una mayor competitividad, tener mayores ganancias y superar los factores adversos, se logra a través del desarrollo y el aprendizaje de la implementación y ejecución exitosa de estrategias que generan valor para la empresa.

Para alcanzar el éxito en la gestión estratégica es importante considerar los siguientes hitos:
* Información honesta, veraz y transparente.- Cuando las cosas van bien se tiene que poner en conocimiento de los empleados para que no interpreten de forma negativa la ausencia de información. Pero si la empresa corre algún riesgo no se debe actuar como si no pasara nada, no hay que ocultar información, ya que los empleados tiene la madurez y el derecho a saber cómo están realmente las cosas, con información consistente para no perder credibilidad.

* Cuidar las formas y detalles.- Hay que cuidar mucho las formas, mensajes y detalles de la comunicación efectiva, si una empresa está en crisis es necesario eliminar tensiones además de las que ya se tienen.

* Crear un ambiente positivo.- Es necesario incorporar el humor como una herramienta de gestión básica, no contando chistes ni ser el más popular, sino de instaurar un ambiente positivo de trabajo. Identificar a los profesionales más positivos predispuestos a cambiar, mejorar y contribuir con su capacidad, entusiasmo y energía.

* El miedo es un mal sistema de gestión.- Es el lado opuesto de la estrategia anterior, donde se sitúan las empresas que se concentran específicamente en los  problemas, magnificándolos y creando un entorno de preocupaciones o peor aún, las que emplean el miedo como sistema de gestión; sin darse cuenta que este siempre bloquea la creatividad, anula a la persona y genera estrés.

* Reducción de salarios sin que la motivación se recienta.- Las congelaciones salariales, retrasos y/o reducciones de estos, son muy comunes en las empresas para disminuir costos, por lo que se tiene que trabajar más por menos. Para enfrentar esta variable es necesario transmitir una cultura de sobreesfuerzo; hay que dar más por menos ya que las circunstancias lo exigen, lo que no es nada fácil de lograr, para implementar una política como esta es necesario garantizar que cuando vuelvan los buenos momentos económicos la gente pueda recuperar su poder adquisitivo, de esta manera se puede desde el primer empleado hasta el último, ajustar el cinturón, evitando despidos.

Planteamiento del problema

Se realizó la consultoría a una empresa minera productora de oro, cuyo método de explotación es a tajo abierto con una producción diaria de 30,000 TMS, con una deuda de aproximadamente US$ 10 MM, sin líneas de crédito bancario, retrasos en el pago a sus empleados y proveedores. La idea fue implementar un plan de emergencia que permitirá revertir esa situación.

Antecedentes
Se inició la revisión de la información proporcionada donde se verifica que se contaba con un plan estratégico bien desarrollado, pero que lamentablemente no se había gestionado.

Asimismo, se revisó los resultados de producción del 2015 (ver Tabla 1) con un cash cost por encima del precio del oro.

En la Tabla 1, se puede apreciar que el cash cost del 2015 estuvo en un promedio de US$ 1,332, cuando el precio promedio del Au fue de US $1,159, generando una pérdida de US$ 172 por oz producida, acumulando en el año US$ 2,310,000, sumado a una deuda a proveedores de US$ 7,700,000.

Se revisó los planes pasados y se encontró que efectivamente se contaba con un plan  estratégico que se enfocaba en los siguientes puntos:
1. Incremento de la producción.
2. Exploraciones regionales.
3. Sostenibilidad medioambiental y responsabilidad social.
4. Implementación de políticas de recursos humanos.

Se revisaron las actividades e indicadores y se detectó, que si bien existía un plan estratégico, este no contaba con el seguimiento y gestión necesarios, razón por la cual, la empresa comenzó a generar pérdidas e incremento de su deuda.

Planteamiento de la solución
Basados en el marco teórico, se implementará la gestión estratégica para cumplir con los objetivos de la empresa y así poder revertir la situación económica crítica en la que se encontraba.

Se implementaron cuatro etapas para dar seguimiento a la estrategia:
1. Basada en la visión, valores y objetivos estratégicos.
2. Enfoque en el análisis estratégico.
3. Construcción de la estrategia.
4. Control estratégico.

Primera etapa
En la revisión de la visión y objetivos estratégicos se encontró (ver Figura 1).

En el mapeo realizado, se identificaron las barreras al desarrollo y gestión de la estrategia, por lo que se desarrollaron talleres grupales y reuniones de trabajo, para un mejor entendimiento y así replantear la estrategia a seguir en la recuperación de la operación.

La ejecución del mapeo se convirtió como tal en un círculo virtuoso, teniendo como base fundamental la comunicación efectiva, el empoderamiento y la explicación de los objetivos, alineando la estructura de la empresa a la estrategia.

Segunda etapa
La presente estrategia tiene cuatro hitos, los cuales tienen que ser enfocados y concentrar todos los esfuerzos para traducir la estrategia en acciones.

Se generaron planes operativos, se asignó recursos y se ajustó la estructura a los planes.

En la Tabla 3, se visializa el enfoque en el análisis estratégico, así como las actividades que se implementaron para alcanzar los objetivos de la empresa.

Tercera etapa
En la construcción de la estrategia, nos enfocamos en los siguientes pilares:
* Empoderamiento del recurso humano de cada área
* Cambio en la operación de la mina y de todas las labores unitarias en la planta de procesos.
* Aseguramiento del cumplimiento de la producción, lo cual generaría liquidez, disminuyendo las deudas, pago a proveedores y mejoras en los resultados financieros.

Estos fueron los tres pilares de la estrategia empleada para cambiar de una posición donde la compañía había perdido la confianza, con un endeudamiento alto y decrecimiento del valor empresarial a un proceso de recuperación de confianza, apertura de líneas de crédito, pago a proveedores, cumplimiento del plan de minado, estándares de seguridad, responsabilidad social y ambiental.

La devolución de la confianza al equipo de profesionales hizo que al momento de implementar planes de mejora en cada área, estos eran bien enfocados, solo quedaba proporcionales una variable económica, con lo cual todo el equipo se fue dando cuenta de la importancia de su plan de mejora y aún más que añadía valor al proceso de la mina.

Entendieron que el aporte que brindaban era muy importante y la autoestima organizacional fue subiendo; este es el requisito principal para que la creatividad se active a todo nivel.

Con esta predisposición positiva y alta moral se canalizó y reorientó las actividades para que las estrategias se fortalezcan y se asegure la sostenibilidad de la producción y el valor de la mina.

Cuarta etapa
Una vez planteada la estrategia del trabajo, se crearon indicadores de gestión operativa, lo cual nos permitiría ver y controlar la evolución e implementación.

En la Tabla 5 se aprecia los indicadores de gestión implantados a partir del nuevo plan, lo cual nos permitió hacer el seguimiento adecuado con el objetivo de tomar previsiones y evitando caídas de producción, que son las generadores de pérdidas.
 
Los resultados de la gestión estratégica, aportaron con un incremento en la ventas del 10% en relación al Budget, propiciado por un mejor control de la producción tanto en mina como en la planta de procesos.

Los resultados del control de dilución fueron efectivos tal como se aprecia en la Figura 4, donde se tiene una mayor ley operativa que lo programado. Asimismo, la recuperación del Au, se está estabilizando teniendo en los primeros meses valores de hasta 73%, lo que tuvo un efecto positivo en las ventas.

No se consiguió financiamiento alguno, pero el haber generado caja con las mejoras operativas, a lo que se añade un ligero incremento del precio del Au, hizo que se pueda cumplir con los compromisos y reducir la deuda en un 30%.
 
Conclusiones
1. Se puede elaborar un plan estratégico bien estructurado, pero él no gestionarlo conduce a la empresa a tener malos resultados.
2. La identificación de líderes por área fue un paso importante para generar los cambios en la empresa.
3. Buscar la estabilidad operativa tanto en mina como en procesos, alineado a una estructura organizacional, fortalece al equipo encargado de conducir y gestionar la estrategia.
4. El seguimiento de la operación vía el forecast, está haciendo cambiar la cultura operativa y organizacional de la empresa.
5. Los resultados operativos y financieros, están devolviendo la confianza en todos los trabajadores y, por ende, la productividad se ha incrementado.
6. Tener clara la visión y misión de la empresa, genera compromiso en los trabajadores a todo nivel.

Referencias
Betancourt, José. 1997. La Organización que aprende. Revista Calidad Empresarial. N° 3. Marzo-Abril, p. 20-22.
Ian Macdonal, Catherine Burke and Karl Stewart. 2006. System Leaderships: Creating Positive Organisations. p. 13, 22, 65, 73, 85. USA.
Waterman, Robert. 1988. Como Mantener la Excelencia. Ed.  Norma. Barcelona.





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