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"PODEMOS DECIR CON ORGULLO QUE BUENAVENTURA ES LA EMPRESA CON MAYOR PRESENCIA MINERA EN EL PERÚ"

Con ocasión del septuagésimo sexto aniversario de fundación del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú (IIMP), el gerente general de Compañía de Minas Buenaventura, Víctor Gobitz Colchado, quien también presidió la institución entre 2016 y 2018, ofreció una conferencia magistral en la que brindó detalles de la estrategia, operaciones y proyectos de esta importante empresa peruana que tiene presencia en ocho de las 25 regiones del país.

MINERÍA dialogó con este distinguido ejecutivo, quien también hizo hincapié en el perjuicio y resta de competitividad que significa la frondosa regulación minera que, por ejemplo, para el desarrollo de un proyecto greenfield en Perú demanda en promedio unos tres años, lo que en Nevada (EE.UU.) solo toma tres meses. 

¿Cuáles son los principales desafíos de la industria minera?

Somos un país que ha crecido de manera importante y tiene una fortaleza macroeconómica marcada, pero también una disparidad en el Índice de Desarrollo Humano, por la que en la costa este indicador es del 100 por ciento, mientras que en la sierra, donde están nuestras operaciones, llega solo a 60 y en la selva a 50 por ciento.

Esto quiere decir que ese menor Índice de Desarrollo Humano genera grandes expectativas que a veces el proyecto o la empresa minera no logra satisfacer ni cerrar.

El otro desafío es propio del país, pero que impacta claramente en una industria exportadora como la minería, y es la falta de infraestructura adecuada. En comparación con los países más desarrollados del mundo, en términos de carreteras, ferrovías, transporte aéreo y marítimo, estamos marcadamente atrasados. Lo que sí debemos destacar, es que en tendido eléctrico los últimos 25 años hemos logrado avances significativos.

El tercer reto que tenemos como industria es la frondosa legislación o tramitología. En 1950, la cartera de Minería era parte de un gran Ministerio de Fomento. En 1970, se crea el Ministerio de Energía y Minas como tal en el gobierno militar y, a lo largo de estos años, la industria ha crecido y en la actualidad para empezar a operar existen nueve instituciones distintas que tienen que pronunciarse.

Esto genera retraso y menor competitividad si nos comparamos con otros países. Se ha presentado una serie de propuestas ya que el Estado es consciente de esta realidad, y ha planteado recientemente la creación de una ventanilla única virtual. Por su parte, el exministro de Energía y Minas, Gonzalo Tamayo, ha propuesto la implementación del silencio administrativo positivo y una tercera idea es el concepto de la caución, para que los plazos se cumplan.

En el caso de los proyectos greenfield, estamos teniendo problemas importantes, ya que lo que en Nevada toma tres meses, en Perú demanda tres años, entre el documento ambiental que lo revisa el Servicio Forestal y de Fauna Silvestre, luego el Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles, eventualmente la Autoridad Nacional del Agua, después entra el Ministerio de Cultura y el Ministerio de Energía y Minas para ver el tema de la consulta previa. En promedio nuestros proyectos greenfield, no por falta de vocación de inversión porque ello es parte de nuestro ADN, lamentablemente están yendo muy lento. Perdemos competitividad como país porque nos hemos llenado de papales.

¿Qué nos puede comentar de los 66 años de Buenaventura?

Buenaventura tiene 66 años de historia ininterrumpida. Nació en 1953 cuando don Alberto Benavides decide ser emprendedor y compra la mina Julcani, que a la fecha sigue operando. Desde ese momento se han registrado varías oportunidades de crecimiento, una de ellas ha sido a través del desarrollo de su propio portafolio de proyectos y otra vía asociación, como los casos de Cerro Verde, El Brocal, Yanacocha, La Zanja y Tantahuatay.

Otro aspecto fundamental es que hemos tenido hitos destacados de gobernanza corporativa, por ejemplo, en 1971 la empresa se lista en la Bolsa de Valores de Lima y, en 1996, es la primera minera latinoamericana en listar en Nueva York y eso le impone a la compañía una serie de estándares muy exigentes, pero que son acordes con los desafíos de Buenaventura.

Además de minería, la empresa también ha invertido en energía y recientemente en el desarrollo de una planta química para generar valor, en este caso, en el yacimiento de Uchucchacua.

En estos 66 años se ha registrado una turbulencia política y económica en el país, pero la compañía ha crecido porque ha reinvertido, tiene una política de dividendos muy austera que le ha permitido alcanzar una dimensión importante.

¿Cuántas operaciones y proyectos tienen en la actualidad?

Operamos en ocho de las 25 regiones del Perú, es decir, estamos presentes en un tercio del país. En el portafolio de operaciones tenemos diez minas de las cuales ocho administramos directamente, solo Yanacocha y Cerro Verde están en manos de terceros asociados, lo que no quiere decir que no hagamos seguimiento del desarrollo y estrategia de esas dos empresas.

También contamos con más de seis proyectos desarrollándose en forma paralela con una cartera diversificada en metales, en número de activos y geográficamente, siendo el desafío cómo de la estrategia pasamos a la actividad diaria en la compañía.

Podemos decir con orgullo que Buenaventura es la empresa con mayor presencia minera en el Perú. Hay firmas cuyo valor económico es mayor que el nuestro, como por ejemplo Antamina, pero opera en un punto de la región Áncash o Cerro Verde en Arequipa, sin embargo, nuestro portafolio nos obliga a contar con una mirada de la extensión total del país.

Tenemos seis activos de oro: Tambomayo, Orcopampa, Tantahuatay, La Zanja y Yanacocha; minas de plata: Uchucchacua y Julcani, y de metales base: El Brocal y Cerro Verde.

Nuestra cartera de proyectos está conformada por San Gabriel, que es un yacimiento aurífero; Yumpaq para la producción de plata, y un portafolio de iniciativas de metales industriales como: Yanacocha Sulfuros, Tantahuatay Sulfuros, Trapiche y la planta química para tratar el cobre arsenical de Río Seco.    

En ese marco ¿qué estrategia aplican?

Tenemos un plan de largo plazo basado en un propósito fundamental que es ser una empresa minera y metalúrgica líder en Latinoamérica que crea el mayor valor posible para la sociedad en general. Estamos convencidos que a través de la inversión minera en la zona Altoandina genuinamente estamos generando valor y aportamos al desarrollo del país.

En ese contexto, para analizar los activos con los que contamos desde el punto de vista del negocio, hemos creado cuatro cuadrantes en función de la vida útil de la mina, con una frontera de 10 años en términos de reservas probadas y probables, y cuanta generación de caja anualmente pueden generar, estableciendo un parámetro arbitrario de 100 millones de dólares.

En el cuadrante uno, están los activos que tienen más de 10 años de vida y más de 100 millones de dólares de generación de efectivo, es el caso de Cerro Verde, El Brocal y Uchucchacua. En el cuadrante dos, tenemos unidades que hoy superan el parámetro económico establecido, pero tienen el desafío de incrementar sus reservas como Tambomayo y Coimolache.

En el nivel tres, están los activos de larga vida pero que no han alcanzado el umbral de los 100 millones de dólares, como Yanacocha. En el cuadrante cuatro, están activos importantes que no por eso son menos desafiantes, como Orcopampa, La Zanja y Julcani.  

Es preciso aclarar que la ubicación en cada cuadrante no implica ningún demérito, pero si permite establecer un plan de trabajo a la medida de cada unidad operativa, dado que no se administra todo por igual sino en atención a sus desafíos particulares con su respectivo plan de trabajo.

¿Sobre esta base qué mejoras han proyectado realizar?

Este año y el próximo el foco está en la optimización de las operaciones subterráneas. Tenemos una mina nueva como Tambomayo, sin embargo, Orcopampa y Uchucchacua son unidades de varias décadas y El Brocal es una mina antigua, aunque en la parte subterránea relativamente nueva, pero que presenta oportunidades de mejora y optimización.

En cuanto a los proyectos, que constituyen parte del crecimiento de la compañía, hemos establecido como métrica que la tasa interna de retorno para el desarrollo de estas iniciativas debe ser mayor a 15 por ciento, que partan con una visibilidad de reservas mayor a 10 años y, para que estén en el cuadrante uno, que generen 100 millones de dólares anuales y que operen en el primero o segundo cuartil de costos.

Para alcanzar ese objetivo, hace año y medio logramos el concurso del consultor Terry Owen, quien tiene una vasta experiencia en gestión de proyectos, que nos ayuda a establecer una metodología para administrar un número importante de iniciativas de manera ágil y visual.

El método que hemos establecido nos permite desglosar cada proyecto en doce componentes como pueden ser los temas técnicos: geología, mina, planta de beneficio, cancha de relaves, infraestructura, y aspectos blandos como: acceso a tierras y relaciones comunitarias.

Para cada uno de estos componentes se han establecido estadios de manera que en forma visual es posible ver el avance que se logra individualmente a través de un gráfico.

¿Qué nos puede comentar del proyecto San Gabriel?      

Sobre la base de esta metodología, San Gabriel es la iniciativa más avanzada que ya tiene definido el método de minado. Es un proyecto que esperamos presentar para aprobación del directorio el próximo año. En términos de recursos medidos e indicados tiene más de 1.4 millones de onzas de oro y si le sumamos los inferidos contamos con más de dos millones de onzas. Va a tener una planta de cianuración de 3,000 toneladas por día, y su Estudio de Impacto Ambiental ya está aprobado, además hemos suscrito los acuerdos correspondientes con las comunidades.

¿Y sobre Trapiche?

Se trata de un yacimiento de cobre ubicada en Apurímac, que hemos dividido en dos fases: la primera será la extracción de un cobre secundario lixiviable, con lo cual postergamos para una segunda etapa el proyecto grande en términos de Capex, para una recuperación por flotación. Es mucho más grande que San Gabriel, con una inversión estimada entre 700 y 1,000 millones de dólares, algo muy significativo para el crecimiento de Buenaventura.

¿Qué avances registran en Río Seco?

La planta química de Río Seco, donde se tratan los concentrados de plomo con alto contenido de manganeso, tiene como proyecto lixiviar a presión atmosférica concentrados de cobre con grandes niveles de arsénico. Buenaventura por la dimensión que tiene, desde hace más de 15 años viene investigando y ha logrado tener dos patentes sobre este desarrollo en Estados Unidos de Norteamérica y continuamos avanzando para alcanzar el pleno nivel de factibilidad.

¿Cómo va Tantahuatay Sulfuros?

Tantahuatay es otro proyecto importante que está asociado a la empresa aurífera Coimolache donde somos socios con Southern Peru y una familia peruana, y numéricamente representamos el segundo accionista en importancia y operamos la mina que se convertirá en productora de cobre.

A nivel de prefactibilidad tenemos varios desafíos por cumplir en la zona donde se ubica, similares a los de Yanacocha, que también tiene la posibilidad de hacer una conversión de oro a cobre.

¿Cómo trabajan el tema de sostenibilidad?

En cuanto a ese trascendental aspecto, lo hemos dividido en tres componentes: seguridad, relación con las comunidades y lo ambiental. En el primero, tenemos avances muy significativos gracias al grupo humano con el que contamos, sin embargo, es un desafío permanente.

En el aspecto ambiental, la dimensión de la compañía permite avanzar y derivar fondos importantes a la investigación e innovación. En ese marco, estamos estudiando una solución distinta de menores costos de inversión y operación para abordar el gran desafío que son los planes de cierre, con el proyecto denominado Tecnosoles.

En lo social, el atributo que diferencia a Buenaventura es que tiene un número importante de activos en operaciones y proyectos, y también una relación con una cantidad significativa de comunidades. Para abordar esa temática, en los últimos años también hemos establecido una metodología visual, que nos permita abordar el tema de una manera sistemática y coherente que, a su vez, nos posibilite evaluar y comparar los diferentes retos de lo que puede representar el desarrollo de un proyecto en Cajamarca, Piura o Apurímac.

Este tema lo abordamos en seis diferentes categorías: Infraestructura pública y presencia del Estado, Gobernabilidad y capacidad de gestión pública, Madurez de gobernabilidad comunal, Incidentes sociales y percepciones, Cumplimiento de compromisos y Acuerdos por tierras.

Las tres primeras guardan relación con los desafíos que tenemos como país, somos una nación macroeconómicamente estable, pero con una gestión pública deficiente, lo que trae descontento, expectativas que no se cumplen y, por tanto, como somos una empresa que actúa en zonas remotas, debemos conocer y abordar esa realidad.

Las otras tres categorías tienen que ver más con nuestra presencia, por ejemplo, cuántos incidentes sociales se registran, cuál es la percepción que tiene la población sobre el proyecto o la empresa, cómo va el avance de cumplimiento de los acuerdos y lograr una convivencia de largo plazo sostenible en el tiempo en un territorio que nos permita desarrollar las operaciones y proyectos.

¿Financieramente que nos puede decir de Buenaventura?

Otro pilar de la empresa es la parte financiera que refleja que los ingresos totales de la compañía en los últimos tres años superan los tres mil millones de dólares. Tenemos una posición de caja importante, un ratio de deuda neta sobre Ebitda que va a terminar el año en menos de uno, lo cual es un índice importante de solidez.

Nuestra deuda total asciende a 600 millones de dólares, pero tenemos en caja 280 millones; estamos trabajando en cambiar la madurez de las acreencias y de acuerdo a los ratings crediticios en el caso de Fitsh: contamos con grado de inversión y, según Moodys: un punto por debajo de esa posición.

En lo que corresponde a innovación ¿cómo han avanzado?

El tema de innovación es parte de la compañía, hemos creado una gerencia especial para abordar esa temática y el foco, como dije, está en las operaciones subterráneas. El año pasado se hizo un estudio bastante extenso con Mackenzie y se determinó que de las 24 horas en las unidades a socavón los tiempos efectivos trabajados eran entre 12 y 13 horas. 

Este año hemos apostado por la conectividad, que es nuestro gran desafío, pero puedo adelantar que ya tenemos equipos subterráneos que nos permiten captar información en línea y optimizar los planes de mantenimiento, conocer el nivel de productividad casi en línea de cada equipo, y eso nos va a llevar a una ola de operar máquinas de manera remota y hasta autónoma, para reducir o eliminar los tiempo no útiles, lo que impactará en los resultados de manera importante.


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